Akademia menedżera produkcji

1. Zostajesz kierownikiem wydziału, na którym część brygadzistów to Twoi dawni koledzy. Jak zaczynasz?

Rozmawiam z każdym indywidualnie, jasno ustalam nowe role i oczekiwania, a jednocześnie pokazuję, że zależy mi na zespole. Udaję, że nic się nie zmieniło, żeby nie psuć relacji. Od razu wprowadzam twarde zasady, żeby wszyscy wiedzieli, kto tu rządzi.

2. Pracownik zgłasza, że osłona na maszynie jest uszkodzona, a zmiana ma pilne zamówienie. Co robisz?

Zatrzymuję maszynę do czasu naprawy — bezpieczeństwo ludzi jest ważniejsze niż termin — i szukam innego sposobu na realizację zamówienia. Proszę, żeby pracował ostrożnie do końca zmiany. Każę pracować dalej, bo zamówienie jest najważniejsze.

3. Dwóch brygadzistów z różnych zmian obwinia się nawzajem o problemy przy przekazaniu zmiany. Jak reagujesz?

Spotykam się z obydwoma, ustalamy wspólny standard przekazania zmiany i sprawdzam, czy działa. Upominam obu, żeby przestali się kłócić. Nie mieszam się, niech sami to załatwią.

4. Dział sprzedaży obiecuje klientowi termin, którego produkcja nie jest w stanie dotrzymać. Co robisz?

Rozmawiam ze sprzedażą na podstawie danych o mocach produkcyjnych i wspólnie szukamy realnego rozwiązania dla klienta. Próbuję zdążyć za wszelką cenę, nawet kosztem nadgodzin całego zespołu. Mówię, że to problem sprzedaży, nie mój.

5. Na wydziale rośnie rotacja — dobrzy operatorzy odchodzą. Jak szukasz przyczyny?

Rozmawiam z ludźmi, analizuję warunki pracy, grafik i styl kierowania brygadzistów, a potem wprowadzam konkretne zmiany. Zgłaszam do działu kadr, że trzeba więcej rekrutować. Uważam, że ludzie po prostu nie chcą dziś pracować.

6. Musisz przygotować budżet wydziału na kolejny rok. Jak do tego podchodzisz?

Analizuję koszty, plan produkcji, potrzeby remontowe i inwestycyjne, a potem uzasadniam je przed zarządem. Kopiuję budżet z poprzedniego roku z niewielkimi zmianami. Proszę, żeby zrobił to dział finansów za mnie.

7. Zakład wprowadza nowy produkt na Twoim wydziale. Jak przygotowujesz zespół?

Planuję szkolenia, próbne serie i wsparcie technologów, a operatorów angażuję w ustalanie nowych standardów pracy. Przekazuję dokumentację i oczekuję, że sobie poradzą. Czekam, aż pojawią się problemy, i wtedy reaguję.

8. Jak wygląda Twój typowy dzień jako menedżera produkcji — gdzie spędzasz najwięcej czasu?

Dzielę go między halę, rozmowy z ludźmi i analizę wyników, żeby wiedzieć, co naprawdę dzieje się na produkcji. Głównie w biurze, przy raportach i mailach. Wolałbym/wolałabym w ogóle nie bywać na hali.

9. Czy chcesz rozwijać umiejętności kierowania ludźmi, a nie tylko procesami i maszynami?

Tak — wiem, że wyniki produkcji zależą przede wszystkim od zespołu i jego lidera. Trochę, ale bardziej interesuje mnie technika. Nie, ludzie powinni po prostu wykonywać polecenia.

10. Co najbardziej motywuje Cię do podjęcia studiów podyplomowych „Akademia menedżera produkcji”?

Chęć awansu lub umocnienia się w roli kierownika produkcji, który dobrze zarządza ludźmi, kosztami i bezpieczeństwem. Potrzeba uporządkowania wiedzy menedżerskiej, którą zdobywam dziś głównie metodą prób i błędów. Nie jestem pewien/pewna, czy to dla mnie